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一直以來，OPPO總是被當成一家終端產品公司被世人所關注，另一個少有人知道的事實是，OPPO的標準必要專利數在中國手機廠商中僅次于華為。這顯示出OPPO的研發實力不可小視。
盧建強是OPPO科技實力由自發時期進化至自主時期一整段歷史的見證者。
2001年，他加入公司，是最早一批加入OPPO的工程師之一。OPPO從視聽時代到播放器時代，從功能機時代到智能機，再移動互聯網時代，涉獵的創新產品包括音響、DVD、MP3/MP4、電子書、平板手機等等，他或者或少都有參與。
在研發的早期，產品與技術關系尚未完全理順。同事們在一起，經常開玩笑形容，在企業做研究，技術與產品的關系就像風箏與線，技術是高高地飛在空中的風箏，而產品則是地上牽引著風箏的線，給予技術以方向感與安全感。
在盧建強的研發生涯中，他記得與同事們一起經歷的高光時刻，印象最深的是作為項目經理，在2011年研發出機身輕薄的Finder，2012年推出體現OPPO浪漫唯美設計的Ulike2極致美顏相機。
如果研究有境界，工程師們需要怎樣的工作樂園
與他交流，我們很容易感受到作為一位OPPO工程師，他對產品創新的理想與熱情。滿足產品、「取悅」用戶，能夠給盧建強等OPPO工程師帶來直接的滿足感與成就感。
這時候的OPPO，技術創新緊緊貼合產品需求，從產品中汲取靈感，又對產品帶來直接的裨益。這也讓OPPO穿越多個產品時代，在城頭變幻大王旗的科技行業，一直是“坐在牌桌上的重要玩家”。
雷峰網接觸的OPPO工程師們在談起技術創新時，沒說幾句，思路又會不由自主地繞回到用戶體驗上，嘴里離不開用戶的三個點：痛點、爽點、癢點。
2、自覺時期：達芬奇實驗室
科技行業的發展日新月異。隨著公司的發展壯大和產業間跨界競爭，OPPO面臨的主客觀環境都已經發生巨變。早先的創新路徑開始跟不上時代的發展。
OPPO在2012年引進的IBM的IPD變革是技術研發體系的一個里程碑事件。新成立的技術部將原有的各個分散的硬件、軟件與結構等獨立分散的小型開發部集合起來，對整個企業的技術研發進行統一管理，以技術平臺的形式支撐工程師們去做產品研發。
如果將技術比喻為個體，那么此時的OPPO在技術創新上就相當于十八世紀的歐洲啟蒙運動，開始擺脫神學的束縛，逐漸擁有了自主的個體意識。
但這次組織架構的調整，在后續的在運作中發現仍有不盡如人意的地方。在此背景下，OPPO嘗試將一部分技術人員從產品開發中抽離出來，成立獨立的部門，技術作為偵察兵在前面探路，產品作為主力部隊在陣地打仗。
2016年，一個探索型的技術組織——達芬奇實驗室在OPPO內部應運而生。實驗室的主要工作分為兩塊，一塊是技術創新，另一塊是技術規劃，由在OPPO有多年工程師經驗的盧建強出任負責人。
達芬奇實驗室成立之初僅有35人。35人的小團隊在今天看起來只是一件平平無奇的“部門級”調整，但卻是OPPO前沿技術探索的第一步。
達芬奇實驗室的工作，既有成功也留有遺憾。
2017年，在巴塞羅那MWC展會上，達芬奇實驗室在業內率先發布了5倍光學變焦技術，它是一種全新的潛望式結構攝像頭模組。當時做出2000臺樣機用于測試和MWC展示，沒有商用。
如果研究有境界，工程師們需要怎樣的工作樂園
這項技術再次被行業關注，是兩年后的2019年第一季度，OPPO和華為幾乎同時在Reno 10倍變焦版和P30 Pro兩款機型上，發布和商用10倍混合光學變焦技術。
SuperVOOC是達芬奇實驗室的另一代表作。在研發階段，也收到了來自公司內部不同聲音的反對。
張加亮要做 100W 的閃充，按 5V 算，需要 20A 的電流。當時負責技術的高層一看計劃書，就提出了疑問：「20A電流在這么小的PC板里串來串去，不怕電池會燃燒、爆炸嗎？」
技術至上主義者有自己仰望的星空，產品開發者卻需要腳踏實地。單從前沿技術的維度看，SuperVOOC的概念絕對驚艷，但產品作為最終技術的落地方，必須考慮技術應用的安全問題。
當時聽到質疑，盧建強與團隊差點就打起了退堂鼓。但轉念一想：別人提出疑問，并不一定是反對執行，而是指出挑戰，讓技術去解決。回歸達芬奇實驗室成立的初衷，「還是要做正確的事情」，團隊堅持去做 SuperVOOC。
最終，「充電5分鐘，通話2小時」的VOOC快充在2019年迎來了它的升級版本——65W SuperVOOC。2022年2月，OPPO又發布了150W的SuperVOOC快充技術，再一次打破了手機快充的天花板。
達芬奇實驗室的經驗和教訓，使OPPO高層意識到：將技術創新與當前的產品緊緊綁在一起是有風險的。手機是智能產品的終點嗎？誰未來會顛覆手機？顛覆者的技術基礎是什么？OPPO做好準備了嗎？
從研發周期來講，產品業務面臨的半年至一年的檔期壓力，并不適用于需要長期投入的科研項目。產品研發中所考慮的資源調配原則，也不適用于前沿科技的探索。
技術的問題只能由技術解決。前沿技術的探索，必須將研發人員從原有開發體系中解放出來。
2018年4月，OPPO研究院成立，將達芬奇實驗室的原有團隊與其余幾個部門整合在一起，明確其主要目標是探索面向未來的前沿技術，走長期主義路線，與OPPO原有的以產品為中心的開發體系徹底分開。
3、自主時期：消滅短期KPI
2017年年底，OPPO內部召開面向未來五年的戰略會議，CEO 陳明永在會上斬釘截鐵截鐵地說「一定要成為研發技術型企業」，隨即傳出成立OPPO研究院的消息，劉暢擔任研究院院長。
如果研究有境界，工程師們需要怎樣的工作樂園
得知成立研究院時，盧建強是舉雙手贊成的。一是前沿科技要有專人探索；二是研究院與產品開發分開，產品開發有自己的專家團隊，不必再分散精力去解決產品開發過程中遇到的問題；三是消除了工程師要在短期內出成果的焦慮。
創新者的春天要來了。但在這春風吹拂的土地上，技術者要耕種些什么？
劉暢記得，研究院成立前夕，陳明永與另一位高管曾元清分別找他談過話，問出同一個問題「你打算做什么？」
劉暢在2008年加入OPPO，先后擔任過硬件技術部和手機軟件部負責人。嚴格來講，劉暢不是傳統意義上的科學家，因其在硬件技術、軟件技術與產品研發上均有歷練，對前沿技術方向的把握有自己的見解。
在科研規劃上，他詮釋自己的角色，無非兩點：一是保證研究院在每個階段都有一兩個戰略性前瞻研究方向。二是營造出前沿研究的環境，找到合適的技術人員，讓技術人員去自由開拓、探路。
最開始，OPPO研究院提出五個大的方向：AI、IoT、影像、標準與新形態。2019年升級為「3+N+X」，其中「3」指硬件、軟件和服務三大基礎技術，「N」是長期構建的若干個能力中心，包括人工智能（AI）、安全隱私、多媒體、互聯互通等，而「X」指OPPO的差異化技術，如影像、閃充和新形態。
在研究院自由探索的氛圍下，很多和OPPO當前主營業務無關的科研課題得到了自由成長的空間，如 XR，甚至是機器人與自動駕駛。
但，OPPO研究院的終極目的不是成為技術的擁有者，而是打造技術貨架，成為最佳用戶體驗的解決方案提供者。
為了支撐這一目標的達成，OPPO研究院設立了“Lab、STG、Platform”三種形態的創新組織。
其中Lab是最小的研究型實體組織單元，每個Lab從幾人到十幾人不等，但每個人都是該領域的技術專家，針對一個技術方向進行攻關；STG特別技術小組，面向未來新機會，圍繞特定場景，通過技術先行探索戰略性新業務方向布局，孵化創新原型或解決方案；Platform則是工程化技術平臺，面向Lab和STG，打造創新原型，實現技術轉化。
整個組織專注在未來 3-5年的技術研發，不必背太多短期KPI。
沒有短期KPI，工程師們迸發出更多靈感，卷軸屏概念機、餅干充電器、AirGlass等具備行業性顛覆創新的產品均出自研究院工程師之手。
讓前沿技術脫離產品，但牽引的線從未消失，只是主體由產品變為了OPPO。
